新規事業立ち上げには、次のように、クローズド・イノベーションとオープン・イノベーションの2つがあります。

オープン・イノベーションは、2003年に、ヘンリー・チェスブロウが提唱し始めた考え方です。自社の技術を外部に提供するアウトバウンド型のオープン・イノベーションもありますが、新規事業立ち上げの観点からは、外部の技術シーズや事業シーズを内部に取り込み、内部の技術等のリソースと組み合わせて、新しいものを生み出していくインバウンド型のオープン・イノベーションがメインとなります。

これは、クローズド・イノベーション（自前主義）の NIH症候群（Not Invented Here：自分達で開発したもの以外は意味がない…という考え方）からの脱却において、有益です。

Harvard Business Schoolのクレイトン・クリステンセン元教授が提唱した「イノベーションのジレンマ」、すなわち、「大企業は、既存の製品や顧客を持っているがゆえに、破壊的なイノベーションを生み出しにくい」という問題の解決にも、CVCによるオープン・イノベーションは、有益です。

コーポレート・ベンチャーキャピタル・ファンド（CVCファンド）を設立して、自社の新規事業にプラスになりそうな技術や事業モデルを持っているベンチャーに投資して、投資先ベンチャーと組んで、新規事業を立ち上げていく方策は、非常に有効です。

社内だけで、なかなか進まない時に、外部の技術、アイディア、人などの経営資源を取り込むことで、ブレイクスルーをさせていくために、ベンチャー企業（スタートアップ企業）への投資は不可欠と言えます。

スタンフォード大学のジェームズ・マーチの1991年の論文（March, J. 1991. “Exploration and Exploitation in Organizational Learning,” Organization Science, vol.2:71-87.）では、イノベーションを生み出すためには、①知の範囲を広げる「知の探索」=explorationと、②一定分野で知を継続して深める「知の深化」=exploitationがあると説明されています。

そして、その後の経営学の研究により、「知の探索」(exploration)と「知の深化」(exploitation)　のAmbidexterity（両利き）が大切であり、イノベーションに長けた企業ほど、その２つを両立しているとされています。

しかし、企業組織は、どうしても、「知の深化」(exploitation)に偏り、「知の探索」 (exploration)を怠りがちということがあります。

すなわち、いま業績のあがっている分野の「知の深化」のほうが、短期的な効率性はよく、好まれる一方で、「知の探索」は、手間やコストがかかるわりに、収益に結び付くかが不確実のため、敬遠されがちとなります。結果として、知の範囲が狭まり、企業の中長期的なイノベーションが停滞してしまうことになります。この現象を、「コンピテンシー・トラップ」と呼びます。

次の図で、オレンジ色の実線が適切なバランスだったとしても、ピンク色の点線のほうへ、どうしても偏ってしまうということとなります。

知の探索を行なって、この問題を解決するためにも、CVC投資によって、オープン・イノベーションを推進する必要があります。